Зачем нужна система менеджмента качества на предприятии

Система менеджмента качества или зачем она нужна?

Система менеджмента качества на предприятии – это система стандартов, внедряемых в организации с целью роста уровня производства и соответствия мировым стандартам.

Система менеджмента качества (СМК) – это часть общей системы управления предприятием, которая должна обеспечить стабильность качества продукции или услуг. Методологически, СМК – это система мер, направленных на управление качеством продукта организации.

Для успешного руководства организацией и её функционирования необходимо управлять ею систематически и прозрачным способом.

Мы знаем, что результативные решения – это правильные механизмы их принятия.

В последние годы значительное число компаний пришло к необходимости большей формализации взаимоотношения в коллективе. Обычно это делается за счет внедрения различных правил, регламентов, инструкций. В общем смысле формализация отношений позволяет стандартизировать работу, однозначно распределить обязанности и квалитет ответственности каждого сотрудника, создать определенный уровень предсказуемости (кто, как, чем и в какое время занимается). В работе по повышению уровня формализации компании есть несколько основных аспектов.

Причины, подталкивающие компании к формализации своей работы:

1. Компания стала большой.

Численный рост компании, неспособность руководства планировать и контролировать каждый шаг подчиненного является безоговорочным указанием на то, что регламентация необходима. Можно сказать, что если большая компания не имеет письменных регламентов, то их нужно делать даже не завтра или сегодня, а вчера!

2. Компания быстро растет.

Быстрый рост компании требует максимального внимания к финансам, к долгосрочному планированию, к маркетингу, к оценке конкурентов и т.д. Любой быстрорастущий бизнес, по определению, привлекает внимание, как инвесторов, так и конкурентов.

В быстрорастущей компании, для максимального использования удачной рыночной ситуации должно быть регламентировано все, что возможно. Определяя области регламентации надо исходить из особенностей компании и здравого смысла.

3.Территориальный рост компании.

Если компания начинает экспансию в другие регионы ей необходимы две вещи: удача и правила. Территориальный рост без подкрепления его жесткими регламентами почти обречен. Представьте, не имея перед глазами «Наставления по бизнесу», шеф представительства вынужден принимать решения, руководствуясь лишь своим опытом. И чем выше неопределенность ситуации, чем больше факторов надо учесть, тем сложнее задача руководителя и выше цена ошибки.

При этом части ошибок можно избежать всего лишь, написав правила «Как необходимо себя вести при наступлении события «А». Если проанализировать опыт компаний успешно открывших региональные представительства и в особенности международные, то не найдем ни одной, где решения принимались бы на основе интуиции и собственного понимания «правильности».

Любая сеть может работать, только используя единые стандарты. Самый банальный пример - интернет. Если бы компьютерные узлы, фактически составляющие интернет, понимали бы только свой «язык» и не имели бы общего, то интернета не было бы вовсе. Только наличие общих правил, протоколов, регламентов сделали интернет восьмым чудом света.

4.Руководитель устал быть «нянькой».

Некоторые компании начинают работать в так называемой «семейной атмосфере»: все друг друга знают, все готовы помочь друг другу, обязанности не разделяются. Формально - каждый делает то, что умеет лучше других. Иногда, под влиянием этой «семейной атмосферы» руководитель принимает на себя роль «мамы» или «папы». Он оберегает своих «детей», воспитывает их, выводит на прогулки и пикники. Ошибки, допущенные «детьми» прощаются - «он ведь только два месяца у нас работает, что вы от него хотите». Позже оказывается, что среди «детей» есть особо хитрые и проворные и они давно сидят на шее «родителя». И как любой ребенок они знают, как манипулировать своим родителем для получения желанной игрушки. Отношения таких сотрудников и руководителя ничем  не отличаются от сценария « замученный родитель - капризное дитя»,  ничем, за исключением того, что действие происходит не дома, а на работе! Когда «родитель» осознает, что такое поведение, и такие взаимоотношения далее не возможны, наступает болезненный момент взросления. Он выглядит так: руководитель меняет правила игры, и ставит «дитя» в известность, что с этого момента он достаточно взрослый и сам отвечает за свою работу.

Только наличие четких правил способно раз и навсегда прервать «родительские» взаимоотношения в компании.

Для других компаний слабое место - это продажи.

Например, компания - производитель оказалась не готова к резкому изменению ситуации на рынке. Раньше клиенты стояли в очереди за продукцией. И вдруг телефоны в их отделе сбыта замолчали. В рамках проекта внедрения СМК в этой компании придется буквально «лечить»  персонал отдела сбыта от гордыни монополиста, внушать им, что они не просто отдел отгрузки, что кроме входящих звонков, существует ещё и активный поиск клиента, продвижение продукции на рынке.

Кому-то из руководителей хочется навести в компании и в головах ее управленцев порядок. Плюс – порядок в планировании, в производстве, в отгрузке, в доставке, порядок при общении с клиентами; часто - и порядок на рабочих местах. Порядок на рабочих местах - это ступень к особой ветви менеджмента – «Бережливое производство» (lean production, lean manufacturing - англ. lean - постный, стройный, без жира; в России принят перевод «бережливое»). Сейчас это очень модная тема, но заниматься ей имеет смысл только после наведения порядка в головах управленцев.

Это лишь некоторые причины, почему предприятия решаются на внедрение СМК, а затем и на ее сертификацию.

Есть отрасли, для которых высокое качество продукции и стабильность этого качества - это ключ для выхода компании на новые рынки. Например, точная металлообработка. Здесь без наличия у компании результативной СМК вообще «делать нечего». Если кто-то из машиностроителей заявит, что можно обойтись без выполнения в полном объёме требований ISO 9001, то сразу возникает вопрос, а каковы рынки сбыта вашей продукции? В данном случае ответ очевиден, - либо компания довольствуется теми рынками сбыта, которые уже имеет; либо компания является монополистом и ее деятельность – это уже предмет внимания соответствующих государственных структур, контролирующих исполнение антимонопольного законодательства.