Как сделать систему менеджмента качества ИСО 9001 реально функционирующей

В настоящее время «скептическое» отношение компаний внедривших систему менеджмента качества (СМК) к требованиям стандарта ISO 9001:2008 растет лавинообразным образом, причем это связано с большим разочарованием компаний в затраченных средствах на внедрение СМК и получение в итоге большого количества «ненужных» документов и отчетов, которые не помогают компании получить «обещанного» эффективного развития, а наоборот, только мешают работать в качестве дополнительной нагрузки.

Одной из главных причин такого положения дел – это отношение высшего руководства компании к СМК. Зачастую успешное прохождение сертификации является главным критерием эффективности работы СМК ИСО 9001:2008. Сертификат получен – значит СМК эффективна и можно «расслабится» до следующего внешнего аудита. Отсюда и «снижение давления» высшего руководства на начальников и специалистов среднего звена, непосредственно отвечающих за отдельные процессы или элементы СМК, что приводит впоследствии к следующему:

Цели в области качества не достигаются.

• Документация СМК не актуализируется (не пересматривается).
• Мониторинг и измерение процессов СМК не осуществляется.
• Критерии результативности процессов не соответствуют действительности.
• Аудиты СМК проводятся формально.
• Корректирующие и предупреждающие действия не осуществляются (в лучшем случае коррекции)

 

Отсюда типичная ситуация в компании после внедрения СМК ИСО 9001:

 

Для высшего руководства главное - получение сертификата и красивый доклад (зачастую формальный) ответственного представителя руководства о результатах внедрения СМК.

Для начальников и специалистов среднего звена – пересмотр документов СМК, отчеты о функционировании процессов, разработка КД и ПД и вообще вся это деятельность – только лишняя загрузка.

Для специалистов пониже – вообще удобней всего работать по должностной инструкции (зачастую типовой) – меньше функций и ответственности.

Служба качества (зачастую обладающая минимальными полномочиями) «тянет» всю нагрузку на себе, упрашивая руководителей подразделений предоставить хоть какую-нибудь информацию по функционированию процессов, достижения целей и т.д.

 

В итоге, получается что внедренная СМК - это только «красивый сертификат» на стене в кабинете Генерального директора, а на практике представляет собой «кучу ненужных никому бумаг» которые только мешают работать.

 

Что же делать?            

 

Из практики работы на предприятиях с функционирующей СМК можно выделить 10 шагов к созданию «реальной» СМК:

 

1 шаг

Полное вовлечение высшего руководства в деятельность по поддержанию и развитию СМК. Из нашей практики достаточно наделить Службу качества необходимыми полномочиями - оставить подчинение только Генеральному директору или ОПР. Т.е. сделать службу качества максимально независимой от других подразделений. Также полезно проводить «Дни качества» при Генеральном директоре, где обсуждать все проблемы, возникающие в ходе функционирования СМК.

 

2 шаг

Разработать систему мотивации персонала непосредственно вовлеченного в СМК (например для уполномоченных по СМК в подразделениях). На практике это могут быть квартальные премии или премии по итогам внешнего аудита. Но тут есть обратная сторона медали – т.к. люди очень быстро привыкают к этой премии, и работают неэффективно. Главное нацелить людей на результат.

 

3 шаг

Постоянно проводить анализ и актуализацию документов СМК на их пригодность к изменившимся обстоятельствам с вовлечением всего персонала. На практике это могут быть «служебки» в Службу качества от руководителей подразделений с рекомендациями по изменению той или иной процедуры СМК или по каждому процессу провести совещание рабочей группы где поэлементно разобрать данный процесс и внести изменения.

 

4 шаг

Упростить (модернизировать) систему согласования документов СМК – на практике это очень большой «тормоз» в развитии СМК, особенно в крупных компаниях. Из нашего опыта в одной из крупной энергетической компании документ мог находиться до 3-5 месяцев на согласовании и что самое обидное к моменту его утверждения уже были готовы изменения в документ, и он запускался на согласование вновь. Решить проблему можно в процедуре СМК по «Управлению документацией» где конкретно указать порядок согласования документации СМК (со сроками и ответственными лицами).

 

5 шаг

Постоянно проводить обучение основам СМК. Если нет единого понимания сотрудниками что такое СМК то и разговора о каком-то реальном функционировании СМК речи быть не может.

Во-первых это обучение основам СМК не только существующих, но и новых сотрудников, т.к. очень часто во многих компаниях за год меняются в среднем 20-30% сотрудников. И соответственно это очень сильно влияет на результативность СМК. Каждого нового сотрудника нужно не только «формально» ознакомить с Политикой в области качества и стандартом ISO 9001 (как принято во многих компаниях), но и провести обучение основам СМК (можно раз в месяц всех новых собрать и обучить), а также включить в обязанность уполномоченных по СМК (или руководителей) в подразделениях довести информацию о роли сотрудника в СМК (его задачи, функции, ответственность - в каких процессах, в каких процедурах он участвует и т.д.)

Во-вторых можно проводить обучение руководителей подразделений (уполномоченных по СМК) требованиям (или изменений к требованиям) процессов и процедур СМК (обычно раз в 2 месяца или по мере накопления измененных процедур). В нашей практике встречалось подобное обучение только на одном предприятии, но как оказывается это очень эффективная процедура. Т. к. редко кто внимательно читает документы СМК (а кто-то вообще не читает) и эффект от внедрения данного документа просто теряется – люди как работали, так и продолжают работать. Но есть один существенный минус этой деятельности – лишняя затрата времени, которого постоянно не хватает.

 

6 шаг

Исключение формального подхода к проведению аудита СМК.

На наш взгляд внутренний аудит является одним из самых «мощных» инструментов развития СМК, главное - постоянно выполнять несколько обязательных условий проведения аудита:

1. Внутренний аудитор должен быть независимым и объективным. Т.е. аудитор не должен проверять свою собственную работу и обладать определенными знаниями в проверяемой области. Понятно, что это сложно реализовать на практике, особенно в небольших компаниях, т.к. зачастую присутствуют «неформальные» отношения между сотрудниками. Однако при проведении ВА такие отношения необходимо исключить полностью – «дружба - дружбой, а аудит – аудитом».

2. Внутренний аудитор должен обладать определенным набором полномочий для проведения аудита. В процедуре по внутреннему аудиту их нужно обязательно указать.

3. Внутренний аудитор обязательно должен пройти обучение и иметь опыт проведения внутренних аудитов (хотя бы в качестве стажера).

4. Обеспечить на предприятии «постоянный запас» обученных аудиторов на случай увольнения, болезни и т.д.

 

7 шаг

Разработка корректирующих и предупреждающих действий.

Типичная ошибка компаний, внедривших СМК – это разработка КД и ПД только по результатам внутренних аудитов СМК. А как же остальная деятельность?! Стандарт ISO 9001 требует разрабатывать КД и ПД по возникающим несоответствиям (т.е. по всем) – это несоответствия, возникающие в ходе функционирования процессов СМК, результатов анализа со стороны руководства, анализа достижения целей, несоответствий, возникающих в производственных процессах (отклонения от нормы технологического процесса, увеличение процента брака, простой оборудования и т.д.) Т.е. каждый сотрудник должен понимать, что устранять надо  причину, а не последствия несоответствия. На практике это можно реализовать путем заведения журнала КД и ПД в каждом подразделении – где указывать все несоответствия, возникающие в деятельности, а также мероприятии по устранению причин этих несоответствий (со сроками и ответственными). Да, у нас есть склонность «прятать весь сор под ковер», но из практики в подразделениях, где этот журнал самый «толстый» – порядка намного больше, и демонстрация такой деятельности высоко ценится внешними аудиторами.

 

8 шаг

Анализ данных.

В компании должна быть организована деятельность по сбору оперативной информации о факторах, влияющих на результативность СМК таких как:

1.Удовлетворенность потребителей

Например, представитель потребителя (экспедитор) высказал устно на складе кладовщику претензию по поводу сервиса загрузки (долго грузили, не так закрепили груз и т.д.), кладовщик об этом умолчал – потребитель остался недоволен, и соответственно у компании есть риск потерять этого потребителя, а может быть и больше - если претензии к качеству сервиса загрузки нигде не «всплывают». Опять же эффект «заметания сора под ковер» из-за страха кладовщиком получить нагоняй от начальства или лишиться премии. Информация о претензиях потребителей в западных компаниях «на вес золота», а у нас по прежнему «гонцам с плохой вестью отрубают голову». Зачастую претензии потребителей бывают необоснованны, но в любом случае, информация по ним должна быть оперативно доведена до соответствующих должностных лиц проанализирована с разработкой корректирующий мероприятий.

2. Мониторинг поставщиков

Компания должна отслеживать деятельность поставщиков в рамках своих полномочий и разработанных требований к поставщикам (допустим у поставщика приостановили сертификат ИСО 9001 СМК, планируется остановочный ремонт производства, известно о претензиях других потребителей, предписаниях надзорных органов и т.д.) – вся эта информация также должна оперативно отслеживаться и анализироваться.

3. Мониторинг производственных процессов

Компании должна разрабатывать предупреждающие действия по тенденциям к отклонениям, возникающим в процессах создания продукции. Например, когда я еще студентом работал в типографии наблюдал следующую картину – бригадир линии склейки (клеили коробочки для зубной пасты) заметил небольшой, но допустимый «перекос шва» и тем не менее не остановил линию, и самое главное не указал в оперативном журнале о возникшем отклонении (опять же «сор под ковер»), потом пришла новая смена и запустила линию ничего не подозревая – в итоге 2 поддона испорченной продукции, а следовательно убыток для компании. Закон один – болезнь легче предупредить, чем лечить. На практике это реализуется ведением записей по тенденциям производственных процессов, а после анализ этих записей и разработка предупреждающих действий.

9 шаг

Постановка Целей.

Типовые ошибки при разработке Целей в области качества – это их формализм, отсутствие конкретных показателей достижения целей и т.д. На практике целесообразно при постановке Целей придерживаться основного правила:

Цели должны быть конкретными, измеримыми и реальными

Допустим – «Повысить качество продукции на 5 %» - какой продукции?!, в отношении чего 5%?! а если 99% качество, то поднять до 104%?!

Т.е нужно исходить из логики и здравого смысла, например:

«Снизить процент брака лампочек 60w до 2% от общего количества произведенных в месяц»

Если это Цель в области качества в общем по предприятию на год, то целесообразней провести её декомпозицию на подразделения, участвующих в создании продукции, например:

Цель главного механика – Провести капитальный ремонт линии №1 цеха

Цель отдела снабжения – Приобрести новый станок

Цель складского комплекса – Разработать инструкцию по погрузочно-разгрузочным работам

И так далее, т.е. все эти «декомпозированные» цели подразделений направлены на достижение Общей Цели по качеству предприятия по снижению брака. СМК является «мощным» инструментом для достижения этих целей. Т.е. каждое подразделение с помощью процедур СМК, где все подробно расписано, может эти цели эффективно реализовать.

 

10 шаг

Анализ со стороны руководства

Обязательное вовлечение высшего руководства в деятельность по поддержанию и развитию СМК. Этот анализ на практике достаточно проводить раз в год, но самое главное, чтобы это не было формальной процедурой. Как правило, собирается совещание, где рассматривается полный отчет о функционировании СМК (лучше всего в презентационной форме для лучшего восприятия). Обсуждаются проблемы и выносятся соответствующие решения, разрабатываются новые Цели в области качества, направленные на совершенствование СМК.

В заключение, СМК – это не модное веяние Запада, которое не работает в России, как многие считают. Это система, зарекомендовавшая себя на многих Российских предприятиях, где при реальном внедрении наблюдается эффективное устойчивое развитие. Главное вовлекать весь персонал в эту работу (от рабочего до Генерального директора) и успех Вам будет обеспечен!